文 | 长三角 momo，作家丨陈想都，裁剪丨祝颖丽

CFO（首席财务官）们普通被奉求厚望。他们是 CEO（首席运营官）的好伙伴，是继任 CEO 的要道东说念主选。阿里集团上一届的 CEO 张勇，京东如今的 CEO 许冉都是财务诞生。

CFO 们也老是有契机接办攻击业务。百度近期轮岗的两位高管，都有财务负责东说念主布景，其中新任迁徙生态职业群组（MEG）负责东说念主罗戎便是上一任 CFO，被百度首创东说念主李彦宏赞叹为"眼神明锐、不雅点机敏"。

比拟 CFO，C 层级的另一个扮装 CHRO（首席东说念主力资源官，简称 CHO）的攻击性和透明度似乎都不及够高。

但表面上，一家公司能否打赢一场仗，业务的标的和策略，与东说念主力资源的排布、东说念主的膨大力一样攻击。

要是把一家公司比作大船，CEO 是这艘船上的船主，决定了标的和航路；CHO 便是这艘船的里面总领，决定着大船的效能和放心。

一家大企业何如成为当今的形貌，是否能开得更远、更快，更离不开他们作念的事情。和谐 CHO 们，亦然和谐公司的进口之一。

1、CHO 要懂业务，也要加入得早

有名不断学家拉姆 · 查兰认为，HR 的信得过价值是基于对业务的深刻和谐，匡助企业瞻望业务发展，会诊业务发展，从东说念主才角度提议惩处决议。

他以为 CHO 信得过的扮装应该像 CFO 一样成为价值创造者，从也曾的决策缓助者到决策制定者。

懂业务是一个及格的 CHO 应该有的形貌。而在中国大公司中，要善用东说念主力资源，CHO 还必须加入得实足早，早到见证和参与了这个组织的演变和发展。

阿里集团的 CPO（首席东说念主才官，与 CHO 职责类似）蒋芳是一个典型的例子。

1996 年毕业的蒋芳是阿里首创东说念主马云的学生。毕业时，她给老诚打电话说念别时，别传创业式样缺东说念主，本就莫得明确狡计的她趁势加入了团队。

这个小团队发展起来的公司便是如今的阿里巴巴。蒋芳由此成了阿里最早的 18 东说念主之一，工号 13。

初创职工确实什么都作念过。蒋芳在阿里早期的诚信通策动部、外洋网站业务分析部、全球营运协调部、网站运营部等多个业务部门轮岗，也资格过真切中枢业务与早期政策决策。

2016 年，蒋芳第一次被任命为首席东说念主才官，启动全面负责集团的东说念主才与组织文化发展政策；几次组织架构改革后，2024 年，她再次从童文红手中接任，再次成为阿里东说念主力资源不断的一号位。

好意思团 CPO 穆荣均与王兴亦然识于微时。

2003 年，他清华本科毕业时，"学长"王兴还在好意思国留学，但因为对新兴科技的共同酷爱，二东说念主在网上领会，并马上成为好友。

2007 年头，得知穆荣均也在关切 Twitter 的发展时，王兴力邀他一齐创业，彼时穆荣均已是高档软件工程师及式样司理。一番对床夜雨后，穆荣均下定决心离开百度，加入王兴的团队。

当年 5 月，他们仿照 Twitter 成立了饭否网，穆荣均负责手艺开发和居品不断。两年后，饭否用户冲突百万，但因对信息处理不当被下架。

饭否的失败，莫得打散以王兴为中枢的创业团队。2010 年 3 月，好意思团网上线，他们崇拜进军 O2O。

成立好意思团后，穆荣均确实作念过所有中枢业务的要道岗亭，他不仅算作 CTO 引导手艺团队，还深入参与东说念主力资源、行政、IT、采购、法务和政府联系等多个职能部门。

王兴曾在采访中说，"荣均是好意思团的守护者"，而在里面职工心里，他则是"好意思团后勤守护长"。

2015 年 7 月，穆荣均崇拜被任命为好意思团首席东说念主力官，全面负责公司的东说念主力资源及服务保险平台。

2、企业精神的一种肉身载体

阿里集团 CEO 张勇曾示意蒋芳是"公认的企业文化和价值不雅最刚毅的死守者和践行者之一，是民众心目中的隆起代表。"

算作一家以"让寰宇莫得难作念的生意"为职责的公司，诚信是阿里巴巴的红线。蒋芳在爱戴这少许上，就曾弘扬出了她激进而又刚毅的一面。

2011 年，阿里两千多起中国供应商客户涉嫌诓骗外洋买家，恰逢蒋芳被调任不断中供的诚信安全，她在群发邮件中写说念：

"…… 2010 年跑来投诉中供是骗子的买家每个月比 2008 年翻了 20 倍！还查到有些销售，一个东说念主就签进来好几十家骗子公司，以至还一手拿公司的佣金，一手拿骗子的行贿！果然 TMD 太气东说念主了！十分庆幸调我来管这个业务，当年民众好摧毁易作念起来的职业，炸掉也不成毁在一帮骗子手里！"

马云对此亦大怒不已，授权蒋芳彻查此事。案件触及的高管真切，许多东说念主视其为烫手山芋，但蒋芳盘算刚毅，顺着 2300 多名黑名单客户，找到了表里消亡签黑名单客户的销售。

同庚，淘宝中枢业务"聚合算"独处，行贿、拉联系等问题也往往爆发。

蒋芳接到举报后探听发现，以总司理阎利珉为首的团队已堕入"塌形状沉沦"，她立时采选"轰隆技能"，亲手开除了 21 名中高管，将包括阎利珉在内的 7 名高管送进监狱，"即便不要这个业务，也要守住阿里的价值不雅。"

经此一役后，她被称为阿里"女强者"、"反腐女王"，成为阿里文化和价值不雅某一个层面的具体象征。

不同于蒋芳的"铁腕技能"，好意思团搭伙首创东说念主穆荣均更像是职工眼中缜密贴心的"大管家"。资格过东说念主力、法务、政府联系等职能部门的他，是团队不断中粘合剂般的存在。

他在公司内声望极高，广受信任。一位曾与他平直来回的职工以至提到，他在稽察下属的周报时，缜密到连标点秀气都不放过，号称"好意思团精神"的代言东说念主。

跟着好意思团壮大，穆荣均启动强调快速学习和妥贴商场变化的攻击性，但愿好意思团转型成学习型组织，从东说念主才援救上配合王兴在贸易上魁伟界的拓展。

好意思团由此竖立了里面常识库"学城"和好意思团大学，还有无缺的培训体系，包括培训需求分析、盘算制定、实施和效果评估等等。

在学习型组织里，职工援救是企业文化的中枢构成部分。穆荣均饱读动职工络续冲突自我设限。他说："一个东说念主领有的常识和智谋像一个圆圈…圆越大，你与未知宇宙的来回面更广，你会发现更多需要了解和掌抓的常识。"  

在他的主导下，"我不会，但我不错学"成为好意思团文化中的攻击理念。

3、一个要道命题：治理"大公司病"

贸易组织发展的法例是，业务先行，组织熵增，然后再作念效能治理。当一家公司发展为大公司时，"大公司病"——组织效能、官僚目标问题，成了东说念主力负责东说念主最攻击的命题。

2005 年，腾讯在香港上市后，除了基础业务，启动扩展游戏和学派网站。然则，跟着业务的增长，换取资本、决策效能和资源分拨等问题也日益了得。

摆在腾讯 CHO 奚丹眼前的是一个也曾出现过的问题。

奚丹 2002 年跳槽到腾讯之前，曾在中兴通讯负责东说念主力资源不断版本。腾讯此时的组织问题与他曾在中兴的资格别无二致。

中信曾从单一的通讯开荒制造，扩展到末端居品和企业服务，业务横向扩展后，需要普通与各部门换取协调，跨部门惩处业务问题，那时他就倡导"东说念主力资源不仅是不断，而是服务"，强调 HR 要具备居品司理的想维。

奚丹认为，组织架构的功能诀别是要害场地，由此他主导了腾讯 2005 年的 BU 变革，即以成立居品为中心的独处运营单元，将所需资源下千里到职业部，造成"闭环"组织。

快速变迁的贸易宇宙莫得一劳久逸的解法。

2012 年，随入辖下手机上网用户的激增，腾讯启动探索迁徙互联网业务。然则，跟着业务单元制模式的实施，游戏、视频等各类化需求却铺张了大都资源，且加多了许多访佛造轮子的劳动。

为此，奚丹牵头将已运行 7 年的 BU 制升级为 BG（职业群）以职业群为单元负责一到多个业务。明确了谁该作念什么，盘算是什么，并分享手艺平台。

到 2018 年，迁徙互联网趋于饱和，腾讯重心押注产业互联网。奚丹又主导将所有 To B 的居品纠合到一个职业群，即云与智谋产业职业群（CSIG），以更高效地为企业客户服务。

云与智谋产业职业群（CSIG）的成立，是腾讯大刀阔斧地校阅的一个部分。此次被称为" 930 变革"的组织架构改革还包括，整合底本洒落多个职业群的 to C 业务，成立 PCG 职业群；升级东说念主力资源决议，比如让干部重返战场，绩效变革等。

组织的大变革很难说是一东说念主之功，就腾讯来说，决策委员会（总办）的决心和决定很攻击，但对 CHO 来说，持续和谐业务，发现问题，找到组织惩处决议是对他们的要紧条件。

奚丹对此总结说，"腾讯昔时的 21 年，每七年便是一个台阶，每一个阶段腾讯都因为找准标的才能完了快速成长。但昔时的收效很快又会产生许多问题和挑战，咱们需要从头想考，找到新的惩处决议再动身。"

京东的"大公司病"在 2019 年也达到了岑岭，这一年公司总东说念主数近 22 万。其时的京东里面会上有个老问题，"中国每 5000 东说念主就有一个在京东劳动，公司畴昔的限度还将持续扩大，京东要变成一个什么样的组织？"

变革是在各式表里身分的激动下进行的。其时京东里面问题照旧积聚到一个临界点，与此同期外部公论危险、增长危险也让商场对它失去了信心。

2008 年就加入京东，从第二届管培生成长起来的京东物流负责东说念主、其时只好 37 岁的余睿"临危罢免"，升任为京东集团 CHO。

他自后回忆，" 2019 年京东的变革名义看来是商场信心危险、增长危险、东说念主员下野危险，其内在中枢问题是不断危险。"

余睿治理大公司病的想路是，有明确的组织盘算和显明的权责界面，让每个东说念主都知说念我方的业务规模在那里，"决定赢输的要道点不在于车、马、炮的个体各异，而在于它们之间的联系"。

在他的激动下，京东零卖取消了职业群制，变回职业部制，底本职业群的负责东说念主转为职业部负责东说念主，并将原职业群下各职业部按品类拆分红独处的谋略单元。

此外，余睿对京东物流也进行了相应的组织架构改革，成立了供应链、快递快运、X（智谋物流）、外洋四大独处职业部，并取消了原有的七大区域中枢谋略主体，将省份算作具体的谋略单元，平直向总部有关职业部负责东说念主讲述。

通过这些改革，京东零卖普通职工与 CEO 之间的讲述层级最多只好 3 级。不断层级的减少让决策效能大大提高，京东也再次重回增长。

4、帮企业长青，让东说念主才年青

一家企业要基业长青，要业务与商场脉搏同频、获得竞争，组织上则要造成完善的不断机制，搭建好有转换力的东说念主才梯队。

2017 年，追想家庭 7 年的崔珊珊决定重回百度担任东说念主力负责东说念主。

算作百度的初创元老，她最大上风是能以组织的视角看百度。在她的主导下，百度启动了一系列文化变革与组织诞生，比如将"浅易可依赖"与硬核不断、高尺度严条件结合起来。

崔珊珊讲解"浅易可依赖"是指"作念东说念主很浅易，作念事很横蛮"，但愿职工在交游中保持坦诚平直、对等换取，在劳动中敢于靠近挑战、追求不凡。而"硬核不断"不是指改变百度，而是追想最先的百度。

回来后的崔珊珊普通组织茶话会，每场五到七个东说念主，开了一百场，听他们讲劳动中碰到的问题。不少职工提到，为了称心 5% 的低绩效"强制漫衍"条件，有些不断者会将下野职工计入低绩效名单。"你让下野职工顶一个低绩效，不是结仇么，那东说念主出去能不骂公司吗？况且有的不断者没担当，让新职工顶，那你还有莫得不断！"  

自此，崔珊珊制定了"文化七条"："坦诚平直、安常守分、对恭候东说念主、朝气茂密、不畏挑战、来之能战、战之能胜"；三年后，为了使企业文化愈加具体可操作，她又十分加多了针对不断者的"身先士卒、激勉东说念主心、激动文化"三个维度，造成了"浅易可依赖 7+3 步履要领"。

崔珊珊还引入了"文化一票否决制"，让职工的晋升和评价不仅基于功绩和能力，还要看是否合乎公司的文化价值不雅；还竖立了以直播、培训、搜检为主的"浅易之约"里面换取会和"浅易小考"。

文化和价值不雅被视为企业长青的诀要，将文化和价值不雅纳入考察并不是百度开创，阿里职工也曾的绩效考察中，价值不雅一度高达 50%。

CHO 们除了要帮组织会诊治理大公司病，当文化布说念者，还有一个攻击的劳动即搭建东说念主才梯队，让"东说念主才年青化"。

京东的 CHO 余睿认为，让年青东说念主走到不断岗亭上，不仅是对他们本人的激勉，更是对其他年青东说念主的饱读动。2019 年校阅的同期，京东同步启动了干部年青化盘算：3 到 5 年内，使 30% 的 VP 以上司高管是 85 后、90 后。

在余睿的主导激动下，许多部门还启动引申"东说念主才池"盘算：每个总监都要挑几个新东说念主，手把手躬行带，把这些年青东说念主"扶上马，送一程"。

组织的命题也并非 CHO 一个扮装，一个条线的命题，有期间他们更多仅仅膨大者。阿里自客岁组织分拆，新 CEO 上任后，就重心强调了东说念主才梯队的"年青化"。

著有《引导梯队》《膨大》等多部文章的不断大众拉姆 · 查兰认为，从头界说 HR，从头谛视 CHO 的价值有极大的必要。他说，"任何坚信东说念主才是永恒竞争力泉源的 CEO，都应该严肃看待重振和进步 HR 一事。"

他认为，竖立与 CFO 和 CHRO 的互助机制，大约改善公司弘扬、扩展 CEO 个东说念主能力。他也建议，为了让 CHO 成为信得过合作伙伴，CEO 应和 CFO 以及 CHRO 构成 3 东说念主高管团队（G3 团队）。

因为只好将 CFO 背后的财务数字和 CHO 背后分娩这些数字的职工考虑起来kaiyun(欧洲杯)app-kaiyun欧洲杯app(中国)官方网站-登录入口，才能竖立组织和谋略铁心之间的考虑，" G3 是应该掌舵公司标的的中枢团队，这三巨头应单独进行会晤……共同决定公司走时。"